Alineación estratégica es innovar y colaborar para el éxito sostenible.

Explorando cómo la alineación estratégica impulsa innovación, colaboración y crecimiento sostenible en las organizaciones modernas.

En el paisaje empresarial actual, la verdadera ventaja competitiva ya no se encuentra simplemente en la capacidad de posicionarse o diferenciarse de los competidores. Más bien, reside en desarrollar la habilidad constante para innovar y adaptarse de manera colaborativa, tanto dentro como fuera de la organización.

Gregory Bateson decía algo como «la innovación es ver lo obvio y hacer lo necesario». Lo obvio es que estamos en una sociedad en la que imponer nuestros criterios cada vez es más difícil, y que ocasionar una convivencia, basada en nuevos pensamientos, es cada vez es más urgente. La estrategia empresarial debe trascender la mera proposición de valor competitiva, marcando una dirección hacia un propósito más elevado que convierta la contribución de la empresa en una posibilidad de destino común, y en el tiempo, en una realidad palpable.

Entonces, la estrategia no es solo una definición de qué hacer y cómo hacerlo, sino también una decisión sobre qué cambiar y qué mantener para cumplir la promesa que encierra el propósito de la organización. El liderazgo es el encargado de proponer esta estrategia y procurar un alineamiento en torno a la misma, pero es la fuerza de trabajo la que, empoderada por un engagement positivo, da forma a las oportunidades y posibilita la realización del propósito trascendental de la empresa. Esto hace imperativo que la planeación no solo contemple los desafíos técnicos y financieros del negocio, sino que también “estrategize” sobre uno de los mayores desafíos en cualquier organización hoy en día: lograr una comunicación humana productiva.

Nuestra experiencia como consultores en el día a día de las organizaciones nos demuestra que muchas de las barreras hacia el cumplimiento de sus resultados deseados son derivadas de la “incomunicación humana”, como la describía el psiquiatra español Castilla del Pino. Es así como organizaciones con sólidos procesos estratégicos y un amplio conocimiento y manejo de su eficiencia operacional, se debilitan a través de conflictos internos entre facciones, indecisiones ejecutivas, personalidades narcisistas, miedos, estilos autoritarios, inseguridades personales, competencias por el poder y los recursos, contraposición entre innovación y experiencia, entre muchos otros ejemplos de “disengagement” o “engagement negativo” entre las personas.

Peter Drucker decía que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Como consultores presenciamos a diario como las intenciones desalineadas de un grupo directivo y una mala comunicación entre sus miembros, se almuerzan las buenas intenciones de una estrategia en un santiamén. Alineación y engagement no son “automáticos”, tienen que ser ocasionados de manera consciente y creativa.

Podemos tener, por ejemplo, a un comité ejecutivo de acuerdo en una estrategia, con sus respectivos OKR’s y KPI’s, incluso tener la misma concepción de cómo luce el éxito y haber concertado en la cultura que desean desarrollar en la organización, pero todas esas coincidencias palidecen ante los conflictos humanos, conscientes o inconscientes, que se presentan en sus intenciones y relaciones humanas a la hora de ejecutar. Esto no solo amerita cambios en las formas y habilidades blandas de las personas, sino cambiar mentalidades, conocer el propio impacto y, sobre todo, reconocerse parte del sistema y emprender la búsqueda reflexiva para mejorar “la carga” de su marca personal y tener consciencia de cómo conduce su “engagement” con los diferentes stakeholders, para asegurar de que su huella sea mayormente positiva. No somos pocos los que hemos tenido que embarcarnos en la travesía de reinventar nuestro liderazgo hacia uno que acepte más la colaboración y sacar las creencias y experiencias que no dejan entrar nuevos pensamientos en nuestra mente corroboradora.

En un mundo hiperconectado y que tiende a la polarización, la colaboración y la innovación son esenciales para mantener la integridad de la organización y hacer avanzar la estrategia decidida por sus directivas. De ahí la necesidad de sembrar estas capacidades en las habilidades de los grupos de liderazgo moderno. La época del jefe sabelotodo y omnipotente o de la búsqueda de la integración vertical, pasó. Michel Porter destaca en sus artículos que la colaboración es clave para el éxito porque no podemos ser expertos en todo ni operar de manera aislada. Ahora, expandiendo un poco la afirmación Porter, nos atrevemos a decir que la empresa más apta ya no será solo la que demuestre ser más competitiva con respecto a sus rivales, sino la que además sea capaz de engranar mejor a su gente y a su entorno a través de la colaboración y la innovación como elementos clave para alcanzar un crecimiento con bienestar. La estrategia no debe ser solo una promesa de rentabilidad y valor agregado, sino también un compromiso de bienestar y empatía hacia su comunidad en un sentido lato.

Entonces, en resumen, la alineación estratégica busca la manera de entregar un valor agregado constante, mientras que el engagement positivo busca, a través de la colaboración y la innovación, un valor emergente que transforme los intereses particulares en un propósito común. El desempeño empresarial ya no es medido únicamente por sus capacidades competitivas, diferenciación o su capacidad de gestión eficiente, sino también por la capacidad propositiva de estar en sintonía con el entorno humano. La innovación y la colaboración son los motores que pueden impulsar esa conexión necesaria entre las personas.