Cuando una estrategia y su plan de ejecución no se cumplen, la comunicación suele ser el principal sospechoso. Esto sucede porque el factor humano es el primero en cuestionarse. El problema radica en que la comunicación es un terreno complejo que muchos líderes dan por sentado, creyendo que un enfoque intuitivo y lógico basta para gestionarla. Sin embargo, el verdadero motor de la alineación es un propósito organizacional claro y compartido.
El primer error: ver la comunicación como un problema de «transmisión»
A menudo, la comunicación se aborda como un problema de telecomunicaciones: se piensa que todo se resuelve emitiendo mensajes clave de una forma atractiva, a través de canales accesibles, y que esta comunicación encontrará a receptores atentos y dispuestos a actuar. Pero no siempre es tan simple.
Cuando la “transmisión” de la información gerencial falla, a pesar de los esfuerzos invertidos (e-mails, Workplace, carteleras, WhatsApp, webinars, convenciones, etc.), es común concluir que:
- Los líderes no han sabido transmitir adecuadamente los mensajes.
- No han dado el ejemplo necesario.
La solución lógica es entonces entrenar a los líderes en competencias de comunicación efectiva y habilidades blandas. Esto, ciertamente, es fundamental —pues sin modelismo no hay cambios que duren—, pero no es suficiente.
El primer error: ver la comunicación como un problema de «transmisión»
Si, tras haber trabajado estas competencias, las interacciones no fluyen como se esperaba, el siguiente paso suele ser reflexionar sobre los valores que impulsan a la empresa. En este punto, la solución se centra en el desarrollo de una cultura organizacional que nos dé una identidad consistente.
No de balde dicen que la cultura se desayuna con estrategia cualquier día.
La cultura, que antes era percibida como algo emergente, se transforma en un constructo deliberado que podemos modelar. Esto es un avance, pero no es fácil de imponer y aún hay otras dimensiones por explorar.
El tercer intento: confundir «clima» con «alineación»
Cuando la construcción de esta cultura enfrenta limitaciones, surge la necesidad de mejorar el clima organizacional. Aquí, los especialistas en recursos humanos suelen implementar estrategias para promover un entorno más positivo, introduciendo diagnósticos y métricas. Esto es ver al colaborador como un consumidor que debe ser complacido, seducido o persuadido, y esto también tiene sus limitaciones.
Lo más relevante de esta fase es que despierta la necesidad de medir el impacto de las iniciativas. Estas suelen llevar a una conclusión importante: las personas necesitan reconocimiento y estímulos. Aunque esto es cierto, el reconocimiento que anhelan no siempre se reduce a una palmada en la espalda o a un premio en metálico. Lo que muchos desean es tener incidencia y la posibilidad de influir en su futuro y el de la organización.
Las iniciativas enfocadas en el clima tienden a fomentar una «competencia sana», que, aunque beneficiosa, también tiene sus límites. En ocasiones, eleva las expectativas de los empleados a un punto que el sistema se estresa al no poder satisfacerlas, lo que puede afectar negativamente la colaboración y aumentar la rotación.
El factor humano: por qué la lógica falla sin un propósito organizacional
Para nosotros, una buena comunicación no se trata de imponer una cultura ni de complacer al colaborador (aun siendo ambas cosas claves). Se trata de tomar en cuenta los factores humanos y darles un carácter propositivo y transcendental, es decir, ir más allá de los intereses particulares y plantearse un propósito compartido entre empresa, colaboradores y sociedad.
El «Milagro en el Hudson»: el caso del factor humano
Un ejemplo claro de cómo los factores humanos son esenciales lo vemos en la historia del capitán Chesley «Sully» Sullenberger. Tras su aterrizaje de emergencia en el Río Hudson, la investigación de la NTSB y sus datos fríos indicaban que, en teoría, podría haber regresado a un aeropuerto. Las simulaciones así lo mostraban.
Sin embargo, Sully argumentó que las simulaciones ignoraban los factores humanos: el estrés de una decisión de vida o muerte, el tiempo limitado y la incertidumbre. Lo que parecía un error desde la perspectiva de los datos fríos era, en realidad, una decisión óptima bajo circunstancias extremas. La humanidad no puede ser eliminada del análisis.
De la misma forma, en las organizaciones, los factores humanos (emociones, miedos, esperanzas) influyen en las decisiones diarias. En Conversaciones Trascendentales, reconocemos que no se puede alinear una estrategia si no se tienen en cuenta estos aspectos. El alineamiento real solo es posible si se profundiza en las conversaciones, creando un entorno donde las personas se sientan conectadas con el propósito organizacional y comprendan su impacto.
La solución: «Conversaciones Trascendentales» y el poder del propósito
Es en este punto donde, desde Conversaciones Trascendentales, proponemos una posibilidad distinta: invitar a las personas a elevar sus conversaciones y conectarse con un propósito mayor que lo meramente transaccional. Se trata de crear un espacio donde surjan nuevas posibilidades a través de la afinidad, la autenticidad y la apropiación de los resultados colectivos.
Al estar alineados estratégicamente, fomentar un engagement positivo y una convivencia donde todos conectan con el propósito, se generan dinámicas que trascienden lo inmediato.
Este enfoque no solo trata de mejorar la transmisión de la información, la cultura o el clima; transforma la manera en que nos relacionamos. No se trata solo de que la información fluya, sino de que cada persona se sienta parte integral de un propósito compartido. Es aquí donde el verdadero impacto se produce: cuando las personas conectan con un propósito y sienten que contribuyen a algo trascendental, que sus acciones diarias no solo cumplen con objetivos inmediatos, sino que construyen el futuro de la organización y de las comunidades a las que sirven.
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