Si te sientas a convencer a alguien, con frecuencia perderás el tiempo. Si te sientas a conectar, puede abrirse una posibilidad. La conexión humana en el liderazgo comienza cuando quien tiene más poder acepta que también forma parte de la desconexión. No le pide al otro que cambie primero. Revisa su propia intención, reconoce el impacto de su conducta y realiza el esfuerzo consciente de crear una relación desde la cual ambos puedan reconsiderar sus diferencias y producir juntos una posibilidad que no estaba disponible para ninguno por separado.
La trampa de esperar que el otro cambie
En muchas reuniones ejecutivas, las partes parecen hablar del mismo problema, pero participan en conversaciones diferentes. El CEO cree que está explicando una decisión necesaria. El equipo siente que esa decisión ya fue tomada y que la reunión solo busca obtener su aprobación. A medida que aparecen objeciones, el líder aporta más argumentos; mientras más sólidos le parecen, mayor resistencia encuentra.
Entonces suele diagnosticar un problema en los demás: no comprenden la urgencia, se aferran al pasado, protegen sus territorios o carecen de visión. Quizás algo de eso sea cierto; incluso podría serlo todo. Su punto ciego consiste en suponer que la transformación necesaria se encuentra únicamente al otro lado de la mesa.
Esa expectativa encierra al líder en una paradoja. Quiere que los demás sean más abiertos mientras él se protege de ser influido; exige flexibilidad desde una posición que presenta como definitiva; solicita engagement positivo después de haber reducido la conversación a obediencia.
La autoridad puede conseguir cumplimiento. La competencia puede movilizar energía. Sin embargo, ninguna garantiza la conexión necesaria para crear un nuevo contexto desde el cual pensar juntos cuando las interpretaciones, los sentimientos y los intereses se han separado.
Conectar no es coincidir
La coincidencia facilita una conexión automática (sistema 1). Pensamos parecido, deseamos algo compatible o compartimos un adversario; conversar requiere poco esfuerzo. El liderazgo se pone a prueba cuando esa coincidencia o base común no existe (necesidad de pasar al sistema 2).
Conectar en esas circunstancias implica construir una relación capaz de sostener la diferencia sin agradar por obligación, evitar el conflicto ni declarar que todas las interpretaciones son igualmente correctas. El otro deja de ser un obstáculo que debe ser corregido, neutralizado o vencido.
Conviene distinguir cuatro movimientos:
No son pasos mecánicos. La conexión abre el proceso; el propósito compartido le da dirección; la elaboración permite que aparezca valor emergente, y el engagement positivo comienza cuando ese valor se convierte en interdependencia, decisiones y acción. Es allí donde el “ganar-ganar” puede transformarse en alcanzar-alcanzar: no repartir mejor lo que ya existe, sino llegar juntos a un lugar que antes no estaba disponible.
La empatía abre la puerta
La empatía importa porque interrumpe, aunque sea por un momento, el impulso de corroborar nuestra propia versión. Permite intentar comprender qué ve el otro, qué siente y qué experiencia vuelve razonable su interpretación. Esa comprensión no exige convalidarla.
Una revisión sistemática reciente sobre empatía en el liderazgo muestra que el concepto reúne al menos tres dimensiones: cognitiva, afectiva y conductual. El líder intenta adoptar la perspectiva del otro, reconoce su experiencia emocional y realiza actos visibles que demuestran que ese reconocimiento tuvo consecuencias. La investigación asocia el liderazgo empático, predominantemente, con mejores relaciones, bienestar y desempeño; también advierte que la conducta es la dimensión menos estudiada y que una empatía sin responsabilidad puede favorecer tratamientos preferenciales o percibirse como ineficaz en ciertos contextos.
Esa última precisión es esencial. Sentir el dolor del otro no decide qué hacer. Comprender su posición no elimina los hechos, los límites ni las obligaciones del cargo. La empatía completa necesita realismo: decir la verdad sobre la situación y reconocer, al mismo tiempo, el impacto humano de esa verdad.
En Conversaciones Trascendentales llamamos a esto realismo empático. La realidad no se niega. Se acompaña.
El trabajo más difícil le corresponde al líder
La experiencia más exigente aparece al aceptar que una opinión contraria puede contener información sobre nuestros propios deseos, sentimientos y creencias.
Hace casi una década, en un capítulo académico escrito con Isaac Nahon-Serfaty, propusimos que la conexión exige estar abierto a ser influido, no solamente a influir. Esa idea ha seguido creciendo en mi práctica. Hoy la formularía así: el líder no necesita declarar que el otro tiene razón; necesita preguntarse qué está haciendo, diciendo u omitiendo que vuelve posible esa interpretación.
Una investigación sobre liderazgo humilde refuerza esta dirección. Un metaanálisis de 53 estudios, con más de 16.500 participantes, define la humildad del líder mediante tres conductas: verse con mayor precisión, reconocer la contribución de los demás y mostrarse capaz de aprender. Esas conductas se relacionan con confianza, voz, creatividad y engagement. En equipos de salud, Nembhard y Edmondson observaron también una relación entre la apertura inclusiva del líder y la seguridad psicológica. Desde Conversaciones Trascendentales añadiría una exigencia: ir más allá de lo transaccional para construir un propósito compartido.
Nada de esto reduce su autoridad. La vuelve más consciente. Quien posee mayor capacidad para definir la agenda, distribuir recursos y establecer consecuencias también tiene mayor capacidad para modificar las condiciones de la conversación.
De la empatía al esfuerzo consciente
La empatía puede aparecer espontáneamente, pero también puede desaparecer cuando sentimos amenaza. Por eso no basta como explicación del cambio. El paso decisivo es el esfuerzo consciente: no obedecer de manera automática el deseo de defendernos, imponernos o retirarnos; poner deliberadamente otra intención en su lugar.
Ese movimiento puede comenzar con tres preguntas:
¿Qué tendría que ser verdad?
¿Qué tendría que ser verdad en la experiencia de esa persona para que su interpretación le pareciera razonable? La pregunta no busca demostrar que tiene razón. Obliga a reconstruir su lógica antes de refutarla.
¿Qué estoy ocasionando?
¿Qué hago, dejo de hacer o comunico de tal manera que contribuye a la desconexión que observo en esta relación? Aquí aparece la responsabilidad interpretativa. El impacto no siempre coincide con la intención.
¿Qué podríamos producir juntos?
¿Qué propósito más amplio permitiría que los intereses legítimos de las partes dejaran de competir por el mismo espacio? La pregunta abre la búsqueda de un valor emergente: un valor que ninguna parte traía completo y que solo puede aparecer en la relación.
Estas preguntas cambian el lugar desde el cual conversa el líder. Pasa de administrar al otro como una variable externa a reconocerse dentro del sistema. Allí puede aparecer una posibilidad distinta.
La conexión tiene que aterrizar
Una conversación puede ser humana, honesta y, aun así, no transformar nada. Reconocerse mutuamente produce alivio; ocasionar exige otro movimiento: convertir lo descubierto en una propuesta, un pacto o una conducta observable.
Ese aterrizaje importa para el negocio. Un metaanálisis de 174 estudios encontró una relación positiva entre engagement laboral y desempeño. La relación no demuestra que toda conexión produzca automáticamente mejores resultados, pero sí recuerda que el vínculo humano no es un adorno alrededor de la ejecución. Forma parte de las condiciones que permiten sostenerla.
Por eso la secuencia completa no termina en la empatía:
- Conoce lo que estás pensando.
- Reconoce tu impacto en el sistema.
- Busca el valor emergente.
- Haz una propuesta compartida.
Primero conectamos para poder elaborar. Luego elaboramos para decidir y actuar de una manera que antes no estaba disponible.
Ante una desconexión, el primer trabajo del líder es convertirse en alguien con quien algo distinto puede ocurrir.
Fuentes consultadas
- Nahon-Serfaty, Isaac, y Pedraza Díaz, Rafael (2017). For a Non-Strategic Approach to CSR: Connectedness and Social Value. Aporta la formulación original sobre apertura a ser influido, valor emergente, destino compartido y connectedness.
- Muss, Caroline; Tüxen, Dana, y Fürstenau, Bärbel (publicado en 2025; volumen 2026). Empathy in leadership: a systematic literature review on the effects of empathetic leaders in organizations. Revisión de 42 estudios sobre efectos, dimensiones y límites de la empatía del líder.
- Luo, Yifei, et al. (2022). Humble leadership and its outcomes: a meta-analysis. Metaanálisis de 53 estudios y 16.534 participantes.
- Nembhard, Ingrid M., y Edmondson, Amy C. (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Sustenta la relación entre apertura del líder, inclusión y seguridad psicológica.
- Corbeanu, Andreea, e Iliescu, Dragoș (2023). The link between work engagement and job performance: a meta-analysis. Síntesis de 174 estudios sobre engagement y desempeño.
- Bekkali, Soukayna, et al. (2021). Is the putative mirror neuron system associated with empathy? A systematic review and meta-analysis. Encuentra evidencia preliminar y heterogeneidad metodológica; no permite usar las neuronas espejo como explicación causal simple de la conexión.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa realmente conectar en el liderazgo?
Conectar significa construir una condición relacional desde la cual las partes puedan reconsiderar sus diferencias y producir juntas algo que, separadas, no podían producir. No exige simpatía, coincidencia ni ausencia de conflicto; exige reconocer al otro como parte legítima de la realidad que debe comprenderse y transformarse en una posibilidad distinta.
¿Por qué la empatía no basta para producir una transformación?
La empatía ayuda a comprender la perspectiva y la experiencia emocional del otro, pero no decide qué hacer con esa comprensión. El esfuerzo consciente permite mantener la apertura cuando aparece la amenaza, revisar la propia contribución y traducir el reconocimiento en una propuesta, un pacto o una conducta observable.
¿Por qué debe cambiar el líder si la causa de la desconexión está en el otro?
El diagnóstico del líder sobre el otro podría ser enteramente cierto. Cambiar no significa asumir toda la culpa ni liberar a los demás de su responsabilidad. Significa actuar sobre la primera variable que el líder puede gobernar: su intención, su conducta y las condiciones que crea. Cuanto mayor es su poder para definir agendas, recursos y consecuencias, mayor es también su capacidad para iniciar una transformación.
¿Qué relación existe entre conexión, propósito compartido y engagement positivo?
La conexión abre un espacio donde las partes pueden pensar juntas. El propósito compartido orienta ese esfuerzo hacia un destino valioso; la elaboración permite que aparezca valor emergente. El engagement positivo comienza cuando ese valor se convierte en interdependencia, decisiones, responsabilidades y acción.
Para continuar la conversación
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