Spoiler alert: yo he sido en algún momento todos los arquetipos que describiré aquí. Eso es exactamente lo difícil del ejercicio del poder en la organización; ser lo suficientemente honesto como para reconocer que estás en un sitio o en un momento inadecuado y tener la voluntad retomar el camino para ser un líder consciente.
Hay una pregunta que pocas personas en posiciones de liderazgo se atreven a hacerse en voz alta: ¿cómo me relaciono yo con el poder? No con el poder de otros (que eso sí es muy fácil), sino con el propio.
Los cuatro arquetipos que describo a continuación son patrones que casi todos los líderes encarnan en algún momento de su trayectoria. Reconocerte en alguno de ellos no es señal de debilidad ni de fracaso: es señal de madurez. El verdadero riesgo está en no verlo y permanecer de espaldas a tu propio impacto.
¿Por qué nadie admite que lucha por el poder, y qué pasa cuando esa lucha se vuelve invisible?
El ejercicio del poder tiene mala reputación. En la mayoría de las organizaciones, hablar abiertamente de ambición, de influencia o de estrategia política se percibe como inmadurez o, peor aún, como peligrosidad. Los líderes aprenden entonces a enmascarar su relación con el poder detrás de un lenguaje de “propósito”, “servicio”, “equipo”, “organización plana”, “hay que consultar a todos”, entre muchas otras expresiones. El problema es que, con el tiempo, el propio líder termina creyéndose la máscara.
Cuando la lucha por el poder se vuelve invisible, para uno mismo y para los demás, comienza a producir daños colaterales que son difíciles de diagnosticar. Los equipos pierden confianza sin saber exactamente por qué. Las decisiones se ralentizan porque nadie quiere quedar expuesto. La cultura organizacional se contamina con dinámicas no dichas que todos sienten, pero nadie nombra. Pero la más frecuente y grave es que la organización deja de crecer e innovar. Entre las formas más destructivas que se presentan figuran el ghosting como forma de exclusión encubierta, el FOMO como motor de decisiones erráticas o retrasos, la estrategia de hacerle la vida imposible a alguien para sacarlo, en lugar de hacer el mismo esfuerzo, pero para hacerlo nuevamente productivo.
Manfred Kets de Vries, profesor de INSEAD y una de las autoridades más reconocidas en psicología del liderazgo, lleva décadas documentando cómo los patrones de poder no conscientes —lo que él llama “puntos ciegos del liderazgo”— son la fuente más frecuente de disfunción en los equipos directivos. Su premisa central es que la mayoría de los líderes no son irracionales por accidente: son sistemáticamente ciegos a sus propias motivaciones de poder.¹ Jeffrey Pfeffer, de Stanford, complementa esta lectura desde el ángulo organizacional: el poder raramente se ejerce en forma abierta; precisamente por eso sus efectos son tan difíciles de gestionar.²
Reconocer el propio arquetipo (y el propio impacto) es el primer acto de honestidad que un líder puede ofrecerle a su organización.
Los cuatro arquetipos: sus señales, sus costos y la pregunta que cada uno necesita hacerse
Una aclaración antes de entrar en materia: los arquetipos del poder no son diagnósticos permanentes. Son respuestas relacionales; formas en que el líder se posiciona frente al poder en un momento específico de su contexto organizacional. Con frecuencia, el líder no es consciente de ello: racionaliza sus conductas enfocándose en las conductas de los otros.
El Ambicioso
Este líder acumula poder de forma activa y visible. Su energía es expansiva, su agenda está clara, su necesidad de maniobra política es alta. No tiene problema en llamar a las cosas por su nombre, siempre que le convenga, claro.
Su costo: la erosión sostenida de la confianza. Quienes lo rodean terminan percibiendo que el propósito declarado está al servicio de la posición, no de la organización. Cuando esa percepción se instala, el poder se convierte frecuentemente en aislamiento disfrazado de liderazgo.
La pregunta que necesita hacerse: ¿estoy construyendo algo que sobreviva mi salida, o construyo algo a mi medida; algo que depende de mi permanencia para funcionar?
El Espiritual
Es el arquetipo más difícil de identificar, probablemente el más prevalente en organizaciones con culturas de propósito. Habla de valores, de impacto, de servicio. Tiene un discurso impecable. Evita, sin embargo, sistemáticamente los conflictos necesarios, delega las decisiones difíciles y confunde la humildad con la parálisis. Su renuncia al poder no lo hace inofensivo: genera un vacío que otros, menos conscientes, terminan llenando.
Su costo: organizaciones donde el propósito está en los muros y la disfunción está en las reuniones.
La pregunta que necesita hacerse: ¿estoy siendo humilde o estoy siendo cobarde?
El Defensor del puesto
Este líder ejerce el poder desde la trinchera. Su energía se orienta a proteger lo que ya tiene: su territorio, su equipo, su presupuesto, su narrativa. Es reactivo por naturaleza; cada cambio que se propone en la organización lo lee como una amenaza. Siente que ha llegado a su pináculo de crecimiento.
Su costo: la rigidez. Sus organizaciones no se transforman con el ritmo suficiente porque él no puede transformarse primero. Se rodea de acólitos. En un entorno que cambia rápido, la trinchera termina siendo una trampa donde cae el crecimiento.
La pregunta que necesita hacerse: ¿qué estoy dispuesto a soltar para que algo mejor pueda emerger?
El Líder TRUE
No es un líder perfecto; es un líder consciente. Ejerce el poder de forma transparente, lo comparte estratégicamente y entiende que su mayor palanca no es la autoridad: es crear las condiciones para que su equipo pueda decir lo que piensa, confrontar lo que no funciona, construir confianza organizacional sin que eso sea vivido como amenaza. No acumula poder para sí; lo convierte en inteligencia colectiva. Cuando recibe feedback, no lo toma como un ataque personal o falta de respeto sino como información útil.
Este es el arquetipo al que los demás pueden aspirar, no como punto de llegada, sino como la manera de alcanzar higher level outcomes o destinos impensables.
Del arquetipo donde estás hoy al Líder TRUE: el camino no es lineal, pero siempre es posible retomarlo
Una de las confusiones más frecuentes en los procesos de desarrollo de liderazgo es asumir que la evolución entre arquetipos sigue una secuencia predecible. No es así.
Un Ambicioso puede saltarse la fase defensiva y dar un giro profundo hacia el liderazgo consciente si tiene las condiciones, los interlocutores y la disposición adecuada. Un Espiritual puede permanecer años atrapado en su arquetipo si nadie le señala la diferencia entre propósito auténtico y evasión disfrazada de virtud; su estado de conciencia puede, no obstante, activarse en cualquier momento, si busca feedback o se decide a darlo.
Lo que sí es constante en el viaje hacia el Líder TRUE es la necesidad de intervención externa. No porque el líder no tenga capacidad, sino porque los arquetipos son, por definición, puntos ciegos. No se ven desde adentro. Se requiere conversación, fricción y un espejo honesto.
Los líderes muchas veces no tienen a nadie que les dé una opinión no comprometida o tienen supervisores que no los conocen en el día a día. Entonces, ¿qué hacer? Algunas alternativas que funcionan: preguntarle al segundo a bordo y escucharlo de verdad, con apertura; buscar un asesor interno o externo; plantearse un ejercicio 360 o un proceso facilitado en triada. Hay maneras; todas requieren intención, no solo disposición.
Como escribió Kets de Vries parafraseando a Goethe: “Lo que más nos cuesta ver es lo que tenemos justo frente a los ojos.”³
En Conversaciones Trascendentales trabajamos con líderes y equipos directivos que quieren hacer ese tránsito con rigor y sin atajos. El TRUE Test es una herramienta diseñada para ubicarte en el mapa; no para juzgarte, sino para darte un punto de partida real desde el cual comenzar a moverte. El primer paso no es cambiar el arquetipo: es verlo. Eso, muchas veces, requiere un esfuerzo extraordinario.
Los arquetipos del poder no desaparecen con el cargo ni con los años de experiencia. Se transforman con conciencia, con práctica y con conversaciones que la mayoría de las organizaciones todavía no se permiten tener.
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Referencias
1 Kets de Vries, M.F.R. — The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations. Jossey-Bass / Wiley, 2006. El libro describe cómo los patrones de personalidad —en gran medida formados en la infancia temprana— determinan la forma en que los líderes ejercen y reaccionan al poder, frecuentemente fuera de su conciencia. Kets de Vries es Distinguished Clinical Professor of Leadership Development and Organizational Change en INSEAD y fundador del Kets de Vries Institute (KDVI).
2 Pfeffer, J. — Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Harvard Business School Press, 1992. Pfeffer, profesor de la Graduate School of Business de Stanford, argumenta que el poder raramente se ejerce en forma explícita en las organizaciones; precisamente por eso sus efectos son tan difíciles de gestionar. Su análisis de cómo los líderes racionalizan el poder detrás de un lenguaje “neutral” sigue siendo una de las lecturas más incómodas y necesarias del campo.
3 Kets de Vries, M.F.R. — Publicado en Drucker Forum (druckerforum.org). La cita original en inglés: “To paraphrase Goethe, what is often hardest to see is what is right in front of your eyes.”
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